ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿತ್ವಕ್ಕಾಗಿ ನೀತಿಕಥೆಗಳ ಬಳಕೆ

ಜೆ.ಎಂ. ಸಂಪತ್
ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಮತ್ತು
ನಿರ್ದೇಶಕರು, ಅರ್ಪಿತಾ ಅಸೋಸಿಯೇ ಪ್ಟ್ಸ್ರೈವೇಟ್ ಲಿಮಿಟೆಡ್

ಕಲ್ಪನ ಸಂಪತ್
​ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕ ನಿರ್ದೇಶಕರು ಮತ್ತು
ನಿರ್ದೇಶಕರು, ಅರ್ಪಿತಾ ಅಸೋಸಿಯೇ ಪ್ಟ್ಸ್ರೈವೇಟ್ ಲಿಮಿಟೆಡ್

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಎಂಬುದು ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ವಿಭಾಗವನ್ನು ವಿಶೇಷವಾಗಿ ಲಗ್ಗೆ ಇಟ್ಟಿದೆ (ವಿಭಾಗದಲ್ಲಿ ಬಹಳವಾಗಿ ಮಿಂಚುತ್ತಿದೆ). ಶತಮಾನಗಳಷ್ಟು ಹಳೆಯದಾದ, ಪೂರ್ವದ ಪರಿಕಲ್ಪನೆಗಳಾದ ಕುಟುಂಬ (ಎಂಬ ಸಂಸ್ಥೆ), ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧ (ಅವಲಂಬನೆ), ಪ್ರೀತಿ ಇವುಗಳನ್ನು ಬಳಸಿ ಕಾರ್ಯಸಾಧನೆ ಮತ್ತು ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಫಲಿತಾಂಶ ಪಡೆಯಬಹುದು ಎಂಬುದು ಇಲ್ಲಿಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯ ಭಾಗವಾಗಿಯೇ ಇದೆ. ಈಗ ಇದು ಪಶ್ಚಿಮದ ಸಾಂಸ್ಥಿಕ ರೂಪರೇಷೆಗೆ ಅಳವಡಿಕೆಯಾಗುತ್ತಿರುವುದು ಹೊಸದಾಗಿ ಮತ್ತು ಆಸಕ್ತಿದಾಯಕವಾಗಿ ಕಾಣಿಸುತ್ತದೆ.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಎಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಂಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಅದರ ಗುರಿಗಳ ಸಾಕಾರಕ್ಕಾಗಿ ತೋರಿಸುವ ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಬದ್ಧತೆ. ಭಾವನಾತ್ಮನಕ ಬದ್ಧತೆಯಿಂದಾಗಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಾವು ಕಾರ್ಯನಿರ್ವಹಿಸುವ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬಗ್ಗೆ ಕಾಳಜಿವಹಿಸುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಕೇವಲ ಸಂಬಳಕ್ಕಾಗಿ ಅಥವಾ ಹುದ್ದೆಯ ಬಡ್ತಿಗಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡದೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅವುಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಮನಃಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕಾಳಜಿವಹಿಸಿದಾಗ ಮತ್ತು ತಮ್ಮನ್ನು ತಾವು ಮನಃಪೂರ್ವಕವಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಾಗ ಸ್ವವಿವೇಚನೆಯಿಂದ ಪರಿಶ್ರಮ ಹಾಕುತ್ತಾರೆ. ಅಂದರೆ ಅವರು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸದ ಚೌಕಟ್ಟನ್ನೂ ಮೀರಿ, ತಮ್ಮ ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು ಹಿಗ್ಗಿಸಿಕೊಂಡು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿ ಸಾಧನೆಗೆ ಪರಿಶ್ರಮ ಹಾಕುತ್ತಾರೆ; ಸಂಸ್ಥೆ, ಅದರ ಗುರಿ ಮತ್ತು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸವನ್ನು ಸ್ವವಿವೇಚನೆಯಿಂದ ಅಂಗೀಕರಿಸುತ್ತಾರೆ.

``ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಾತಾವರಣದ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿರುತ್ತದೆ. ಎಂತಹ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅವರ ಶಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಮೀರಿ ಪರಿಶ್ರಮ ಪಡುವಂತಿರಬೇಕು - ಡೇವಿಡ್ ಮ್ಯಾಕ್ ಲಿಯಾಡ್.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿದ್ದಾಗ ಅವರು ತಮ್ಮ ಕೆಲಸಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಸ್ವಜವಾಬ್ದಾರಿ ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ, ಗುಣಮಟ್ಟ ಕಾಯ್ದುಕೊಳ್ಳುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ನಿರೀಕ್ಷಿಸಿದ ಫಲಿತಾಂಶ ಸಾಧಿಸುತ್ತಾರೆ. ಸರಿಯಾದ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಹುಟ್ಟಿ ಹಾಕುವದರಿಂದಲೇ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸದ್ಬಳಕೆ ಮಾಡಬಹುದು ಎಂಬುದನ್ನು ಇಲ್ಲಿಯವರೆಗೆ ಬಲವಾಗಿ ನಂಬಲಾಗಿತ್ತು. ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಸದ್ಬಳಕೆ ಮಾಡಬಹುದು ಅಷ್ಟೇ, ಆದರೆ ಮಾನವೀಯ ಅಂಶ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಗಾಗಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಕಡೆ ಗಮನ ಹರಿಸಿದಾಗ ಕೇವಲ ಬೇಕಾದ ಫಲಿತಾಂಶವನ್ನು ತರುವಷ್ಟಕ್ಕೆ ಮಾತ್ರವಲ್ಲ, ಅದರ ಎಲ್ಲೆ ಮೀರಿ ಅವರು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಕಾಣಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ರೀತಿ;

• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮಾನಸಿಕವಾಗಿ ಉತ್ತೇಜಿತರಾದ ಅನುಭವ ಪಡುತ್ತಾರೆ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಮತ್ತು ಆಡಳಿತ ವರ್ಗದ ನಡುವಿನ ನಂಬಿಕೆ ಮತ್ತು ಸಂವಹನ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿರುತ್ತದೆ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ತಮ್ಮ ಕೆಲಸವು ಹೇಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಟ್ಟಾರೆ ಕಾರ್ಯಕ್ಷಮತೆಯ ಮೇಲೆ ಪರಿಣಾಮ ಬೀರುತ್ತದೆ ಎಂಬುದರ ಸಂಪೂರ್ಣ ಅರಿವು ಇರುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಳಗೇ ಸ್ವಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಇರುವ ಅವಕಾಶಗಳ ಅರಿವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಇರುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಜೊತೆ ಸಂಬಂಧವಿರುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಅಥವಾ ಸಂಸ್ಥೆಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದರ ಬಗ್ಗೆ ಅಪಾರ ಹೆಮ್ಮೆ ಇರುತ್ತದೆ.
• ಭಾವಾವೇಶದಿಂದ (ಅಭಿಲಾಷೆಯಿಂದ), ಅಭಿರುಚಿಯಿಂದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಹೆಚ್ಚಾಗಿರುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯ ಕುರಿತು ಅವರ ಬದ್ಧತೆ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿರುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಳಗೆ ಅವರು ತಂಡವಾಗಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಮನೋಭಾವ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿರುತ್ತದೆ.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಗೆ ಸಂಬಂಧಪಟ್ಟಂತೆ ಹೇಳುವುದಾದರೆ ಮೌಲ್ಯ ನಿಲುವು, ವರ್ತನೆ ಮತ್ತು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಫಲಶ್ರುತಿಗಳ ನಡುವೆ ಅವಿನಾಭಾವ ಸಂಬಂಧವಿದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಬದ್ಧತೆಯು ಸರಿಯಾದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಕಾರ್ಯಗತವಾಗಬೇಕೆಂದರೆ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಅದರ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಸಂಸ್ಥೆಯ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ ಘನವಾಗಿ ಬೆಳೆಸಿರಬೇಕು. ಮೌಲ್ಯಗಳ ಬಗ್ಗೆ ಹೇಳುವುದಾದರೆ - ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ವರ್ತನೆಗಳನ್ನು ನಿರ್ದೇಶಿಸುತ್ತಿರುವ ಮೂಲಭೂತವಾದ ತತ್ವ ಮತ್ತು ನಂಬಿಕೆಗಳೇ ಮೌಲ್ಯಗಳು ! (ಜೆ.ಎಂ. ಸಂಪತ್, 1999).

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಆಯಾಮದಿಂದ ನೋಡಲಾಗುತ್ತದೆಯೇ ಹೊರತು ಸಾಮೂಹಿಕವಾಗಿ ಅಲ್ಲ. ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಅರ್ಥವನ್ನು ವಿಶ್ಲೇಷಿಸಿದಾಗ ಹೊರಹೊಮ್ಮುವ ಉತ್ತರ ಹೀಗಿದೆ - ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳ ಎಡೆಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ, ಅದರಲ್ಲೂ ಎಲ್ಲರೂ ಕಾಣುವಷ್ಟರ ಮಟ್ಟಿಗೆ ಅವರು ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳುವ ಮುಂದಾಳತ್ವ, ಪರಿಶ್ರಮ ಮತ್ತು ಛಲ, ಹೊರಹೊಮ್ಮುವುದೇ ಉದ್ದೇಶದ ಬಗ್ಗೆ ಅವರಲ್ಲಿರುವ ಅರಿವು ಮತ್ತು ಅವರಲ್ಲಿರುವ ಕೇಂದ್ರೀಕೃತವಾದ ಶಕ್ತಿಯಿಂದ. ಇದರಿಂದ ಪ್ರಮುಖವಾಗಿ ಅರ್ಥವಾಗುವುದೇನೆಂದರೆ, ಸಂಸ್ಥೆಯ ಪ್ರತೀ ಉದ್ಯೋಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಕೇಂದ್ರಬಿಂದುವಾಗುವಂತೆ ನೋಡಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು. ಈ ಬಗೆಯ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಸಾಧಿಸಲು ಸಣ್ಣದರಿಂದ ಶುರು ಮಾಡಿ ದೊಡ್ಡದರೆಡೆಗೆ ಮುಂದುವರೆಯಬೇಕು.

ವಿವಿಧ ಅಧ್ಯಯನಗಳು ಕೂಡ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಒತ್ತಿ ಹೇಳಿವೆ. APQC ಯವರ ಪ್ರತಿಭೆಗಳನ್ನು ಪುರಸ್ಕರಿಸುವುದು, ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು ಮತ್ತು ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದು (ರಿವಾರ್ಡಿಂಗ್ ಎಂಗೇಜಿಂಗ್ ಅಂಡ್ ರಿಟೇಯ್ನಿಂಗ್ ಕೀ ಟ್ಯಾಲೆಂಟ್) ಎಂಬ ಅಧ್ಯಯನವು ತಿಳಿಸುವುದೇನೆಂದರೆ - ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಗುಣಮಟ್ಟ ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಮತ್ತು ಹಾಜರಿ ಇವುಗಳ ನಡುವೆ ಅನನ್ಯವಾದ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧವಿದೆ. ಮತ್ತೊಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಮತ್ತು ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟದ ಹೊಸ ಉತ್ಪನ್ನಗಳ ಆವಿಷ್ಕಾರದ ನಡುವಿನ ಪರಸ್ಪರ ಸಂಬಂಧ ತೋರಿಸಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ಇನ್ನೂ ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ವ್ಯವಹಾರದ ದೃಷ್ಟಿಯಿಂದ ಆಗುವ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಪರಿಣಾಮಗಳನ್ನು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ - ತಂಡದ ಸದಸ್ಯರ ವರ್ಗಾವಣೆಯಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 19 ರಷ್ಟು ಇಳಿಕೆ, ಕಾರ್ಮಿಕ ಪರಿಹಾರಗಳ ಹಕ್ಕು ಕೋರಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 27 ರಷ್ಟು ಇಳಿಕೆ, ಒಟ್ಟಾರೆ ಆದಾಯದಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 22 ರಷ್ಟು ಏರಿಕೆ ಮತ್ತು ಬಡ್ಡಿ, ಕಂದಾಯ, ಅಪಮೌಲ್ಯ (ಡಿಪ್ರಿಸಿಯೇಷನ್) ಮತ್ತು ಅಮಾರ್ ಟೈಝೇಶನ್ ನಂತರದ ಗಳಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 44 ರಷ್ಟು ಏರಿಕೆ (ವಿಲಿಯಮ್ಸ್, 2010).

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪುರಸ್ಕಾರಕ್ಕಾಗಿ ಇರುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳ ಪ್ರಭಾವವನ್ನು ತಿಳಿಯಲು ಹಲವು ಅಧ್ಯಯನಗಳು ನಡೆದಿವೆ. ಒಂದು ಅಧ್ಯಯನವು ಹೇಳುವಂತೆ - ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಶ್ರಮಕ್ಕೆ ತಕ್ಕ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ ಶೇಕಡಾ 69 ರಷ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಇನ್ನೂ ಹೆಚ್ಚು ಪರಿಶ್ರಮದಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಶೇಕಡಾ 78 ರಷ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೇಳುವಂತೆ ಅವರಿಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ ಅದು ಅವರನ್ನು ಇನ್ನೂ ಉತ್ತಮ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಹುರಿದುಂಬಿಸುತ್ತದೆ (ದಿಲ್ಲೊನ್-ಬುಲ್ಲರ್, 2013). ಆದರೆ ಇಲ್ಲಿ ಸವಾಲಿನ ಸಂಗತಿ ಎಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸರಿಯಾಗಿ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಹೇಗೆ (ಪುರಸ್ಕರಿಸುವುದು ಹೇಗೆ) ಎನ್ನುವುದರ ಕುರಿತು ಇರುವ ಅಸ್ಪಷ್ಟತೆ. ಮಾನ್ಯತೆ ಮತ್ತು ಪುರಸ್ಕಾರಗಳ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆಯನ್ನು ಉದ್ಯೋಗದಾತರು (ಆಡಳಿತ ವರ್ಗ) ಹಲವು ಬಾರಿ ಪರಿಗಣಿಸುವುದೇ ಇಲ್ಲ. ಗುರಿ (ಟಾರ್ಗೆಟ್) ಮುಟ್ಟುವ ಹುಚ್ಚು ಪೈಪೋಟಿಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಶಂಸಿಸುವ ಮತ್ತು ಪ್ರಾಮಾಣಿಕವಾದ ಮರುಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ನೀಡುವ ವಿಷಯ ಬಹಳ ಹಿಂದೆ ಸರಿದು ಬಿಡುತ್ತದೆ. ಮರುಮಾಹಿತಿಯನ್ನು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ನೀಡುವಾಗ ಕೂಡ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಾಧಾನ್ಯತೆ ನಕಾರಾತ್ಮಕ ಅಂಶಗಳಿಗೆ ಮೀಸಲಾಗುತ್ತದೆಯೇ ಹೊರತು ಯಾವ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಅಂಶಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸಿಕೊಳ್ಳಬೇಕು ಎಂಬುದರ ಬಗ್ಗೆ ಅಲ್ಲ.

ಕೊಡುವ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆಗಳು (ರಿವಾರ್ಡ್ ಅಂಡ್ ರೆಕಗ್ನಿಷನ್) ಕೂಡ ಕೇವಲ ಮಾತುಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಶಂಸೆ ; ಒಂದಷ್ಟು ವೈಯಕ್ತಿಕ ಉಡುಗೊರೆ ; ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಒಂದಷ್ಟು ರಜೆ; ಊಟ ಮತ್ತು ಉಪಾಹಾರಗಳ ವೌಚರ್; ತಂಡ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಒಳಗೆ ಒಂದಷ್ಟು ಸಂತೋಷ ಕೂಟ; ಪ್ರವಾಸದ ಕೊಡುಗೆ ಮತ್ತು ಇನ್ನೂ ಹಲವು. ಆದರೆ ಇವು ಎಷ್ಟು ಸಾಮಾನ್ಯವಾಗಿ ಬಿಟ್ಟಿವೆ ಎಂದರೆ ಇವು ಬೆಳವಣಿಗೆಯನ್ನು ಪೋಷಿಸುವಲ್ಲಿ ಅಷ್ಟೇನೂ ಸಹಕಾರಿಯಾಗಿ ಉಳಿದಿಲ್ಲ. ಬಾಬ್ ನೆಲ್ಸನ್ (ಲೇಖಕರು: 1001 ವೇಸ್ ಟು ರಿವಾರ್ಡ್ ಎಂಪ್ಲಾಯೀಸ್) ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆಗಳು ನೀಡುವ ಉದಾಹರಣೆ ಕೊಡುತ್ತಾರೆ. ಅವರು ಮೂರು ಕ್ರಮಗಳನ್ನು ಸೂಚಿಸುತ್ತಾರೆ:

1. ವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾದ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ.
2. ಸಾಧನೆಗೆ ಅನುಗುಣವಾದ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ.
3. ಸಮಯೋಚಿತವಾದ ಮತ್ತು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ.

ಮಾರ್ಕೆಟ್ ಟೂಲ್ಸ್ ಇಂಕ್, ಇವರು ನಡೆಸಿದ ಸಮೀಕ್ಷೆಯ ಪ್ರಕಾರ 630 ರಲ್ಲಿ ಶೇಕಡಾ 84 ರಷ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ವಿವಿಧ ಬಗೆಯ ಗಿಫ್ಟ್ ಕಾರ್ಡ್‍ಗಳನ್ನು ಪುರಸ್ಕಾರದ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಪಡೆಯಲು ಮೊದಲ ಆದ್ಯತೆ ಕೊಡುತ್ತಾರೆ. ಗಿಫ್ಟ್ ಕಾರ್ಡ್ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಒಂದು ವಿಶಿಷ್ಟ ಮೋಜಿನ ಮಾರ್ಗವಾಗಿದೆ. ಅದರಲ್ಲೂ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಶಾಪಿಂಗ್ (ಖರೀದಿ) ಮಾಡುವ, ಭೋಜನ ಮಾಡುವ ಅಥವಾ ಆಟ ಆಡುವ ನೆಚ್ಚಿನ ಸ್ಥಳಗಳ ಅರಿವು ಇದ್ದಲ್ಲಿ ಆ ಸ್ಥಳಗಳ ಗಿಫ್ಟ್ ಕಾರ್ಡ್‍ಗಳನ್ನೇ ಅವರಿಗೆ ನೀಡಬಹುದು. ಕಿರಾಣಿ ಅಂಗಡಿ, ಕಾಫಿ ಅಂಗಡಿ, ಪೆಟ್ರೋಲ್ ಪಂಪ್ ಅಥವಾ ಇತರೆ ಅಂಗಡಿ ಅಥವಾ ರಂಜನೀಯ ವಿಷಯಗಳ ಕುರಿತಾದ ಗಿಫ್ಟ್ ಕಾರ್ಡ್‍ಗಳ ಕುರಿತು ತಪ್ಪು ನಿರ್ಧಾರ ಆಗುವ ಸಂಭವ ತೀರಾ ಕಡಿಮೆ. ಕೆಲವು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸ್ವಲ್ಪ ವೈಯಕ್ತಿಕ ಸ್ಪರ್ಶವಿರುವ ಉಡುಗೊರೆಗಳನ್ನು ಇಷ್ಟ ಪಡುತ್ತಾರೆ. ಉದಾಹರಣೆಗೆ - ಅವರ ಹೆಸರು ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಲೋಗೋಗಳನ್ನು ಮುದ್ರಿಸಲಾಗಿರುವ ಉಡುಗೊರೆ ಇತ್ಯಾದಿ ಅಥವಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗಿರುವ ಹವ್ಯಾಸಗಳ ಕುರಿತು ಅರಿವಿದ್ದಲ್ಲಿ ಅದಕ್ಕೆ ಸಂಬಂಧಿಸಿದ ಉಡುಗೊರೆಗಳನ್ನು ನೀಡಬಹುದು (ದಿಲ್ಲೊನ್ - ಬುಲ್ಲರ್, 2013).
ವೈಯಕ್ತಿಕ ವರ್ತನೆ ಮತ್ತು ಸಾಧನೆಗಳಿಗೆ ಸಮನಾದ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಹೇಗೆ ? ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಅನುಗುಣವಾಗಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಹುರಿದುಂಬಿಸುವ, ಪೋಷಿಸುವ ಮತ್ತು ಬೆಳೆಸುವ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಹೇಗೆ ?
 
ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿಕಥೆಗಳು
ಶತಮಾನಗಳಿಂದ ಕಥೆಗಳು ಮತ್ತು ನೀತಿಕಥೆಗಳು ಸಂದೇಶಗಳನ್ನು ನೀಡಬಲ್ಲ ಶಕ್ತಿಯುತವಾದ ಮಾಧ್ಯಮವಾಗಿ ಪರಿಗಣಿಸಲಾಗಿದೆ. ನಿಜ ಜೀವನದ್ದಾಗಿರಲಿ ಅಥವಾ ಕಾಲ್ಪನಿಕವಾಗಿರಲಿ, ಕಥೆಗಳು ಮನುಷ್ಯನ ಆಲೋಚನೆ ಮತ್ತು ಕ್ರಿಯೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸುತ್ತವೆ. ಕಥೆಗಳು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತವೆ, ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತವೆ, ಹುರಿದುಂಬಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಪ್ರಚೋದಿಸುತ್ತವೆ ಕೂಡ. ಕೆಲವು ಕಥೆಗಳು ಸಾಮಾನ್ಯರ ಕಲ್ಪನಾ ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಉತ್ತುಂಗಕ್ಕೆ ಏರಿಸಿದರೆ ಮತ್ತೆ ಕೆಲವು ಕಥೆಗಳು ವಾಸ್ತವದ ಕಠಿಣತೆಯನ್ನು ಅರಿಯಲು ಸಹಕರಿಸುತ್ತವೆ. ನೀತಿ ಕಥೆಗಳನ್ನು ಜೀವನದ ವಿವೇಕವನ್ನು ಒಳಗೊಂಡಿರುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಅವುಗಳು ಹಲವಾರು ತಲೆಮಾರುಗಳಿಂದ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಕೃತಿಗಳಿಂದ ಕೊಡುಗೆಯಾಗಿ ಬಂದಿವೆ. ಅವು ತುಂಬಾ ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿ ಶಿಕ್ಷಣ ನೀಡುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಜೀವನದ ಸೂಕ್ಷ್ಮಾತಿಸೂಕ್ಷ್ಮ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ಸಹಕರಿಸುತ್ತವೆ. ಸಮಯೋಚಿತವಾಗಿ ಒಂದು ಕಥೆಯನ್ನು ಹೇಳಿದ್ದಾದಲ್ಲಿ ಅದು ಒಬ್ಬರ ಬದುಕನ್ನೇ ಮಾರ್ಪಾಡು ಮಾಡಿಬಿಡಬಲ್ಲದು.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿಕಥೆಗಳನ್ನು ಸಮರ್ಥವಾಗಿ ಉಪಯೋಗಿಸಲು ಆಗುವ ಕೆಲವು ಮಾರ್ಗಗಳು ಹೀಗಿವೆ :

• ಎಲ್ಲ ಮಟ್ಟದ ಎಲ್ಲಾ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೂ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅರ್ಥ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಮತ್ತು ತೋರ್ಪಡಿಸುವಂತೆ ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡಿ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿ ಮತ್ತು ಹುರಿದುಂಬಿಸಿ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಕಠಿಣ ಸಮಯಗಳಲ್ಲಿ ಅವರನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಿ ಮತ್ತು ಬೆಂಬಲ ನೀಡಿ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಅವರ ಪರಿಮಿತಿಯನ್ನು ಅರಿಯಲು ಮತ್ತು ಅದರ ಚೌಕಟ್ಟಿನಲ್ಲೇ ಉತ್ತಮ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡಿ.
• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಶ್ಲಾಘಿಸಿ, ಪುರಸ್ಕರಿಸಿ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ.

 
ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅವರ ಬದುಕಿನ ಭಾಗವಾಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುವುದು :
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ವೃದ್ಧಿಸಲು ಇರುವ ಪ್ರಮುಖವಾದ ಅಂಶವೆಂದರೆ ಪ್ರತೀ ಉದ್ಯೋಗಿಯೂ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅರ್ಥ ಮಾಡಿಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಮತ್ತು ತೋರ್ಪಡಿಸುವಂತೆ ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡಿ. ಅಲ್ಲದೆ ಹಾಗೆ ಮಾಡುವವರಿಗೆ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ. ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯು :

• ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಕುರಿತು ಸಮಾನ ಅರ್ಥ ಹುಟ್ಟಿಸುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಸದೃಢವಾದ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯ ಮತ್ತು ವಿವಿಧ ಮಟ್ಟಗಳಲ್ಲಿ ತೆಗೆದುಕೊಳ್ಳಲಾಗುವ ನಿರ್ಧಾರಗಳ ನಡುವೆ ಹೊಂದಾಣಿಕೆಯನ್ನು ಹುಟ್ಟುಹಾಕುತ್ತದೆ.
• ಸ್ವಪ್ರೇರಣೆ ಮತ್ತು ಬದ್ಧತೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ.
• ಅನುಬಂಧದ ಭಾವವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತದೆ.
• ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಯೆಡೆಗೆ ಸಾಗಲು ಬೇಕಾಗಿರುವ ಪರಿಶ್ರಮದಲ್ಲಿ ಒಂದು ಹಿಡಿತ ಹುಟ್ಟುಹಾಕುತ್ತದೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಹೇರುವ ಪ್ರಯತ್ನವನ್ನಷ್ಟೇ ಮಾಡಿದಾಗ ಅವರು ಅದನ್ನು ಕೇವಲ ಒಂದು ಆದೇಶದಂತೆ ಪಾಲಿಸುತ್ತಾರೆ ಅಷ್ಟೇ ; ಅದೂ ಕೇವಲ ದಂಡನೆಯಿಂದ ದೂರವಿರಲು ಮಾತ್ರವೇ ಹೊರತು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ತಮ್ಮ ಭಾಗವಾಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವುದಿಲ್ಲ. ಇದರಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳಿಗೆ ಅವರ ಬದ್ಧತೆಯು ತೀರಾ ಕೆಳ ಮಟ್ಟದಲ್ಲಿ ಇರುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದರಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆಯ ನಿರ್ವಹಣಾ ಸಾಮರ್ಥ್ಯ ಕುಂದುತ್ತದೆ.

ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿ ಕಥೆಗಳು ಮಾನವೀಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಕಲಿಸುವ ಉತ್ತಮ ಸಾಧನಗಳಾಗಿವೆ. ಅಲ್ಲದೆ ಅವು ಸ್ವವಿಮರ್ಶೆಯ ಕಿಡಿಯನ್ನು ಹೊತ್ತಿಸಿ, ಅವರವರು ತಮ್ಮ ತಮ್ಮ ನಂಬಿಕೆ ಮತ್ತು ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅರಿಯಲು ನೆರವು ನೀಡುತ್ತವೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಅಳವಡಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಂತೆ ಮಾಡಲು ಇರುವ ಸೂಕ್ಷ್ಮ ಮತ್ತು ಸಂವೇದನಾ ಶೀಲ ಮಾರ್ಗವನ್ನು ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿ ಕಥೆಗಳು ತೆರೆದಿಡುತ್ತವೆ.
​
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಗೆ ಕೆಲವು ಮೂಲಭೂತವಾದ ಮೌಲ್ಯಗಳು ಸಹಕರಿಸುತ್ತವೆ. ಅವುಗಳೆಂದರೆ :
 
1. ಗೌರವಿಸಿ
ಒಂದು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಯಾರು ಏನೇ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿರಲಿ ಅಥವಾ ಯಾವುದೇ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುತ್ತಿರಲಿ ಅವರನ್ನು ಸಮಾನವಾಗಿ ಗೌರವಿಸಬೇಕು. ಹಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಕೇಂದ್ರ ಆಡಳಿತದಿಂದ ದೂರವಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಗೌರವಿಸಲಾಗುವುದಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಅವರ ಪರಿಶ್ರಮವನ್ನು ಕಡೆಗಣಿಸಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅಭಿಪ್ರಾಯ-ಆಲೋಚನೆಗಳಿಗೆ ಕತ್ತರಿ ಹಾಕಲಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರಿಂದ ``ಗೌರವಿಸಬೇಕು ಎಂಬ ಮೌಲ್ಯಕ್ಕೆ ಧಕ್ಕೆ ತಂದಂತೆ ಎಲ್ಲರನ್ನು ``ಗೌರವಿಸಬೇಕು ಎಂಬ ಮೌಲ್ಯವು ತಂಡಗಳನ್ನು ಬೆಳೆಸುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಮುನ್ನಡೆಸುತ್ತದೆ. ಎಲ್ಲರ ಅಭಿಪ್ರಾಯ-ಆಲೋಚನೆಗಳಿಗೆ ಗೌರವ ನೀಡದೆ, ಕೇವಲ ಕೆಲವರಿಗೆ ಒತ್ತು/ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ ಅದು ತಂಡದ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಮಿತಿಗೊಳಿಸುತ್ತದೆ. ಕೆಳಗಿನ ಕಥೆಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಈ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಮನದಟ್ಟು ಮಾಡಿಕೊಡಬಹುದು :

ಪರ್ಯಾಲೋಚನೆ:
ನಾವೆಲ್ಲರೂ ಅನನ್ಯರು. (ನಾವೆಲ್ಲ ಒಂದಲ್ಲ ಒಂದು ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ವಿಶಿಷ್ಠರು). ವ್ಯತ್ಯಾಸಗಳ ಹೊರತಾಗಿಯೂ, ನಾವು ಪರಸ್ಪರರ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವ ಗೌರವಿಸಿ, ಒಂದು ತಂಡವಾಗಿ ಒಗ್ಗಟ್ಟಿನಿಂದ ಕೆಲಸ ಮಾಡಿದಾಗ ಮಾತ್ರ ಯಶಸ್ಸು ಕಾಣಲು ಸಾಧ್ಯ.
 
2. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಿ / ಹುರಿದುಂಬಿಸಿ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸಿ
ಆತ್ಮಗೌರವವು ಕುಂದಿರುವಾಗ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಏರಲು ಸಾಧ್ಯವಿಲ್ಲ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ತಮ್ಮ ರೆಕ್ಕೆಗಳನ್ನು ಬಿಚ್ಚಿ ಎತ್ತರ ಎತ್ತರಕ್ಕೆ ಹಾರಲು ಅನುವು ಮಾಡಿಕೊಡಬೇಕು. ಏಕೆಂದರೆ ಎಷ್ಟೋ ಬಾರಿ ಅವರೇ ಅವರವರಿಗೆ ಮಿತಿಗಳನ್ನು ಹಾಕಿಕೊಂಡಿರುತ್ತಾರೆ. ಅವರಲ್ಲಿ ಯಾವ ಬಗೆಯ ಆಲೋಚನೆ / ಸಾಮರ್ಥ್ಯ / ಶಕ್ತಿಯನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತೇವೆ ಎಂಬುದು ಅತೀ ಮುಖ್ಯ ಪ್ರಶ್ನೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಅವರಲ್ಲಿ ಸಕಾರಾತ್ಮಕ ಆಲೋಚನೆ ಬೆಳೆಸಬೇಕು, ಒಬ್ಬರನ್ನೊಬ್ಬರು ಸಹಕರಿಸುವ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುವ ಗುಣ ಬೆಳೆಸಬೇಕು, ರಚನಾತ್ಮಕ ಟೀಕೆ / ವಿಮರ್ಶೆಯಾಗಬೇಕು, ಅವರು ದೊಡ್ಡ ಕನಸು ಕಾಣಬಲ್ಲರು ಮತ್ತು ಯಾವುದೇ ಸಂದರ್ಭವನ್ನು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಎದುರಿಸಬಲ್ಲರು ಎಂಬ ನಂಬಿಕೆ ಹುಟ್ಟಿಸಬೇಕು. ಕೆಳಗಿನ ಕಥೆಯು ಅವರಲ್ಲಿನ ಅಪನಂಬಿಕೆಗಳನ್ನು ತೊಡೆದುಹಾಕಲು ಮತ್ತು ಆ ಮೂಲಕ ಸಂಸ್ಥೆ / ವ್ಯವಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸಲು ಸಹಕರಿಸುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬೆಳೆವಣಿಗೆ ಅಲ್ಲಿರುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳ ದೂರದೃಷ್ಟಿಯ ಮೇಲೆ ಅವಲಂಬಿತವಾಗಿದೆ. ದೂರದೃಷ್ಟಿ ಇರುವವರೇ ಹೊಸ ದಾರಿಗಳನ್ನು ಹುಟ್ಟು ಹಾಕುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಸದಾ ಬೆಳೆಯುತ್ತಿರುವ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಸಹಜವಾಗಿಯೇ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುತ್ತದೆ.

ಪರ್ಯಾಲೋಚನೆ:
ನಾವು ನಮ್ಮ ನಿಜವಾದ ಅಂತಃಸತ್ವ (ಸಾಮರ್ಥ್ಯವನ್ನು) ಅರಿಯಬೇಕಾದರೆ, ನಮ್ಮ ಪರಿಸರ ನಮ್ಮ ಮೇಲೆ ಹೇರುವ ಚೌಕಟ್ಟುಗಳ ಪ್ರಭಾವವನ್ನೂ ಮೀರಿ ಎತ್ತರಕ್ಕೆ ಬೆಳೆಯಬೇಕು.
 
3. ಮುಕ್ತ ಮನಸ್ಸು ಮತ್ತು ಉತ್ತಮ ಆಳಿಕೆಯ ಮೂಲಕ ಸ್ವಕಲಿಕೆ ಮಾಡುವಂತೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಸಶಕ್ತಗೊಳಿಸಿ
ಪ್ರತೀ ಉದ್ಯೋಗಿಗೂ ತನಗೆ ಗೊತ್ತಿಲ್ಲದೇ ಇರುವುದನ್ನು ತಿಳಿಯುವುದಕ್ಕಿಂತ ಗೊತ್ತಿರುವುದನ್ನು ತೋರ್ಪಡಿಸುವ ಹಂಬಲವಿರುತ್ತದೆ. ಹಲವು ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಕೇವಲ ಕೌಶಲ್ಯದ ಪರಿಣಿತಿಗೆ ಮಾತ್ರ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹ ನೀಡುತ್ತಾ ಒಂದು ಬಗೆಯ ತೋರಿಕೆಯ ಮತ್ತು ಪ್ರತಿಷ್ಠೆಯ ವಾತಾವರಣವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತವೆ. ಇಂತಹ ವಾತಾವರಣದಲ್ಲಿ ಎಲ್ಲರೂ ಮಾತಾಡಲು ಇಚ್ಛಿಸುತ್ತಾರಾದರೂ ಯಾರೂ ಇನ್ನೊಬ್ಬರ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಗುಣ ತೋರಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಇಂತಹ ಸಂಸ್ಕೃತಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯನ್ನು ಪ್ರೋತ್ಸಾಹಿಸುವುದಿಲ್ಲ. ಎಲ್ಲರೂ ಒಬ್ಬರ ಮೇಲೊಬ್ಬರು ಪೈಪೋಟಿಗೆ ಇಳಿಯುತ್ತಾರೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಮೂಲಭೂತವಾದ / ನಿಶ್ಚಲವಾದ ನಂಬಿಕೆಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಕಟ್ಟಿದ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿ ಉಳಿಯದೆ ಕೇವಲ ಒಬ್ಬರನ್ನು ಒಬ್ಬರು ಹೋಲಿಕೆ ಮಾಡಿಕೊಂಡು ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಾಗಿ ಮಾರ್ಪಾಡಾಗುತ್ತದೆ. ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಂತ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕಾದರೆ ಮೊದಲು ಸಂಸ್ಥೆಯು ಇನ್ನೊಬ್ಬರ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಹುಟ್ಟು ಹಾಕಬೇಕು. ಇನ್ನೊಬ್ಬರ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಕೇಳಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ವ್ಯಕ್ತಿತ್ವವನ್ನು ಪೋಷಿಸದ ಹೊರತು ನಿರಂತರ ಕಲಿಯುವಿಕೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯನ್ನು ಬೆಳೆಸಲು ಮತ್ತು ಉಳಿಸಲು ಆಗುವುದಿಲ್ಲ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಹತಾಶೆಯು ಹುಟ್ಟಲು ಶುರುವಾಗುವುದೇ ಅವರ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಯಾರೂ ಆಲಿಸುತ್ತಿಲ್ಲ ಮತ್ತು ಗೌರವಿಸುತ್ತಿಲ್ಲ ಎಂದು ಅನ್ನಿಸಿದಾಗ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳನ್ನು ಸೂಕ್ಷ್ಮವಾಗಿ ಆಲಿಸಲು ಮೊತ್ತ ಮೊದಲು ಎಲ್ಲ ಪೂರ್ವೋತ್ತರ ಅಭಿಮತಗಳನ್ನು ಹಿಂದಕ್ಕಿಟ್ಟು ಮುಕ್ತ ಮನಸ್ಸಿನಿಂದ ಆಲಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ನನಗೆ ಗೊತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ವಿವೇಚನೆಯಿಲ್ಲದ ನಂಬಿಕೆ ಹೊಸ ಕಲಿಕೆಗಳಿಗೆ ಅವಕಾಶ ನೀಡುವುದಿಲ್ಲ. ಉನ್ನತ ಕಲಿಕೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಬದಲಾವಣೆಗಳಿಗೆ ಸಂವೇದನಾಶೀಲವಾಗಿ ಬೆಳೆಯುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಸಹಜವಾಗಿಯೇ ತನ್ನನ್ನು ತಾನು ಜೀವಂತವಾಗಿರಿಸಿಕೊಳ್ಳುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಆವಿಷ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಕಲಿಕೆಗಳಿಂದ ಹುಟ್ಟಿದ ಚೈತನ್ಯದಿಂದ ಪ್ರವರ್ಧಿಸುತ್ತದೆ ಕೂಡ. ಕಲಿತ ವಿಷಯವೇ ಹೇಗೆ ಹೊಸ ಕಲಿಕೆಗೆ ಮುಳುವಾಗಬಹುದು ಎಂಬುದನ್ನು ಕೆಳಗಿನ ಕಥೆಯು ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ.

ಪರ್ಯಾಲೋಚನೆ:
ಯಾವುದೇ ವಿಷಯದ ಬಗ್ಗೆ ನಮಗೆ ಎಲ್ಲವೂ ಗೊತ್ತಿದೆ ಎಂಬುದೇನೂ ಇಲ್ಲ. ಹಾಗಾಗಿ ಗೊತ್ತಿದೆ ಎಂಬ ಭಾವ/ಭ್ರಮೆ ಮತ್ತು ಹೊಸ ಜ್ಞಾನವನ್ನು ಪಡೆಯದಿರುವಂತೆ ನಮ್ಮನ್ನು ಬಂಧಿಸದಿರಲಿ / ಕುಂಠಿತಗೊಳಿಸದಿರಿ.
 
4. ಸರಿಯಾದ ಕಾರಣಗಳಿಗೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಪ್ರಶಂಸೆ, ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ :
ಡೆಲಾಯ್ಟ್ ಕನ್ಸಲ್ಟಿಂಗ್ 2012ರ ಮೊದಲ ಎರಡು ತ್ರೈಮಾಸಿಕ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಸುಮಾರು 834 ಸಂಸ್ಥೆಗಳ ಸಮೀಕ್ಷೆ ನಡೆಸಿ ವರದಿಯನ್ನು ಸಿದ್ಧಪಡಿಸಿ ಪ್ರಕಟಿಸಿತು: ``ದಿ ಸ್ಟೇಟ್ ಆಫ್ ಎಂಪ್ಲೊಯೀ ರೆಕಗ್ನಿಷನ್ 2012. ಆ ವರದಿಯ ಮುಖ್ಯಾಂಶಗಳು ಇಂತಿವೆ : ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಅಲ್ಲದ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ಕ್ರಮವಿಧಿ ಉಳ್ಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹೋಲಿಸಿದಾಗ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ಕ್ರಮವಿಧಿ ಉಳ್ಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಂದ ಶೇಕಡಾ 31 ರಷ್ಟು ಕಡಿಮೆ ಜನ ಸ್ವ-ಇಚ್ಛೆಯಿಂದ ಸಂಸ್ಥೆ ತೊರೆಯುತ್ತಾರೆ.

ಪರಿಣಾಮಕಾರಿ ಅಲ್ಲದ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ಕ್ರಮವಿಧಿ ಉಳ್ಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗೆ ಹೋಲಿಸಿದಾಗ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾದ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ನೀಡುವ ಕ್ರಮವಿಧಿ ಉಳ್ಳ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ - ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ, ಉತ್ಪಾದಕತೆ ಮತ್ತು ಗ್ರಾಹಕರ ಸೇವೆ ಶೇಕಡಾ 14 ರಷ್ಟು ಉತ್ತಮವಾಗಿದೆ.

ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಮತ್ತು ಕೆಲವು ಸೂಕ್ತ ವರ್ತನೆಗಳನ್ನು ತೋರ್ಪಡಿಸುವ ಹಾಗೂ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಸಹಕರಿಸುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವ ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಇದಕ್ಕೆ ಬೆಲೆ ಕೊಡದ ಸಂಸ್ಥೆಗಳಿಗಿಂತ ತುಂಬಾ ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ಕೆಲಸ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತವೆ.

ಸಮೀಕ್ಷೆಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಲು ಕೆಲವು ಉತ್ತಮ ಪರಿಪಾಠಗಳನ್ನು ಅಧ್ಯಯನ ಸೂಚಿಸುತ್ತದೆ.

1. ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಫಲಿತಾಂಶ ಮತ್ತು ವರ್ತನೆಗಳಿಗಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ (ವ್ಯಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ).
2. ಎಲ್ಲರೂ ಗೆಲ್ಲಬಹುದು (ವಿನ್-ವಿನ್) ಎಂಬುದನ್ನು ಮನಗಾಣಿಸಿ ಸಹವರ್ತಿಯಿಂದ-ಸಹವರ್ತಿಗೆ (ಪೀರ್ ಟು ಪೀರ್) ಮಾನ್ಯತೆ ಸಿಗುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಹುಟ್ಟುಹಾಕಿ.
3. ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದ / ಪಡೆದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದರ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪರಿಶ್ರಮ ಎಲ್ಲರಿಗೂ ಕಾಣುವಂತೆ ಮಾಡಿ.
4. ಸಮಯೋಚಿತವಾಗಿ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಅತೀ ಮುಖ್ಯ.

 
ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಫಲಿತಾಂಶ ಮತ್ತು ವರ್ತನೆಗಳಿಗಾಗಿ ವ್ಯಕ್ತಿಗಳಿಗೆ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿ (ವ್ಯಕ್ತಿಗಳನ್ನು ಗುರುತಿಸಿ) :
``ತಿಂಗಳ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಉದ್ಯೋಗಿ ಎಂಬ ಗೌರವ ಪಡೆದಿದ್ದಾನೆ ಎಂಬ ಮಾತ್ರಕ್ಕೆ ಅವರಿಗೆ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಬೇಡಿ. ಬದಲಾಗಿ ಸಮಸ್ಯೆಯು ಎದುರಾದಾಗ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಗ್ರಾಹಕರ ಸೇವೆ ನೀಡಿದ ಉದ್ಯೋಗಿಗೆ ಪ್ರಶಸ್ತಿ ನೀಡಿ. ಇದರಿಂದ ಸರಿಯಾದ ನಿರ್ಧಾರ ತೆಗೆದುಕೊಂಡು ಅದರಂತೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಬೆಳೆಯುತ್ತದೆ ಹೀಗೆನ್ನುತ್ತದೆ ಡೆಲಾಯ್ಟ್ ಕನ್ಸಲ್ಟಿಂಗ್ ಸಂಸ್ಥೆಯ ವರದಿ.
​
ಉತ್ತಮವಾದ/ನಿಜವಾದ ನಾಯಕನು ಎಂತಹ ಸಂದರ್ಭವನ್ನೂ ಧೈರ್ಯದಿಂದ ಎದುರಿಸುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ತನ್ನ ತಂಡವೂ ಕೂಡ ವಿಶ್ವಾಸದಿಂದ ಎಂತಹ ಸಂದರ್ಭವನ್ನೂ ಧೈರ್ಯದಿಂದ ಎದುರಿಸುವಂತೆ ಸಬಲೀಕರಣಗೊಳಿಸುತ್ತಾನೆ. ಸಾಧಿಸಬಲ್ಲೆವು ಎಂಬ ಸ್ವನಂಬಿಕೆ ಮತ್ತು ಅಂತರಾಳದಿಂದ ಪ್ರೇರೇಪಣೆ ಉಳ್ಳವರಾಗುವಂತೆ ತಂಡವನ್ನು ಬೆಳೆಸುವುದು ನಾಯಕನ ಜವಾಬ್ದಾರಿಯಾಗಿದೆ. ಬಾಹ್ಯ ಶಕ್ತಿಗಳಿಂದ ನಿರ್ದೇಶಿಸಲ್ಪಡುವ ಸಂಸ್ಥೆಯು ಅಂತಃಸತ್ವದ ಕೊರತೆಯಿಂದಾಗಿ ಮಾರುಕಟ್ಟೆಯಲ್ಲಾಗುವ ಸಣ್ಣ ಪುಟ್ಟ ಏರಿಳಿತಗಳಿಗೂ ನಲುಗುತ್ತದೆ. ಯಾವುದೂ ಅಸಾಧ್ಯವಲ್ಲ ಎಂಬ ನಿಶ್ಚಲವಾದ ನಂಬಿಕೆಯಿಂದ ನಾಯಕನಾದವನು ಪ್ರತೀ ಸಂದರ್ಭವನ್ನು ಎದುರಿಸಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ನಿಜವಾದ ನಾಯಕನಾದವನು ತಂಡದ ಪ್ರತಿಯೊಬ್ಬರ ನಂಬಿಕೆಗಳ ಅರಿವನ್ನು ಇಟ್ಟುಕೊಂಡು ತಂಡವನ್ನು ಉತ್ತಮವಾಗಿ ಮುನ್ನಡೆಸುತ್ತಾನೆ. ನಾಯಕನಾದವನು ಯಾವುದೇ ಕಾರಣಕ್ಕೂ ತಂಡದ ವಿಶ್ವಾಸವನ್ನು ಕುಂಠಿತಗೊಳಿಸದೆ ಸರಿಯಾದ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಸೂಕ್ತವಾದ ಹಸ್ತಕ್ಷೇಪ ಮಾಡಿ ತಂಡವನ್ನು ತನ್ನ ಪ್ರಭಾವದ ಮೂಲಕ ಪ್ರೇರೇಪಿಸುತ್ತಾನೆ ಮತ್ತು ಹುರಿದುಂಬಿಸುತ್ತಾನೆ.

ಪರ್ಯಾಲೋಚನೆ :
ಪರರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸುವ ಮತ್ತು ಹುರಿದುಂಬಿಸುವ ನಿಮ್ಮ ಶಕ್ತಿಯು ಅವರೊಳಗಿನ ಅತ್ಯುತ್ತಮ ಸಾಮಥ್ರ್ಯವನ್ನು ಹೊರತರುತ್ತದೆ. ಹಾಗಾಗಿ ಮುಂದಾಳತ್ವ ವಹಿಸುವುದನ್ನು ಅಥವಾ ನಾಯಕನಾಗಿ ನಿಲ್ಲುವ ಗುಣವನ್ನು ಎಂದೂ ಬಿಟ್ಟುಕೊಡಬೇಡಿ.
 
ಎಲ್ಲರೂ ಗೆಲ್ಲಬಹುದು (ವಿನ್-ವಿನ್) ಎಂಬುದನ್ನು ಮನಗಾಣಿಸಿ ಸಹವರ್ತಿಯಿಂದ-ಸಹವರ್ತಿಗೆ (ಪೀರ್ ಟು ಪೀರ್) ಮಾನ್ಯತೆ ಸಿಗುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಹುಟ್ಟುಹಾಕಿ.
ವರದಿಯು ಹೇಳುವಂತೆ ``ನಾಯಕರಾದವರು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ ಬಲವಾದ ಪ್ರಭಾವವಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಅದೇ ಯಶಸ್ಸಿನ ಸೂತ್ರ ಎಂದು ಮಾನವ ಸಂಪನ್ಮೂಲ ನಿರ್ವಾಹಕರು ಬಲವಾಗಿ ನಂಬಿದ್ದಾರೆ. ಆದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೇಳುವಂತೆ ಅವರ ಸಹವರ್ತಿಗಳು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದಾಗ ಅವರು ಇನ್ನೂ ಉತ್ತೇಜಿತರಾಗುತ್ತಾರೆ.

ಬಹಳಷ್ಟು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಪ್ರಶಂಸೆ, ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ಸಿಗುವ ಕ್ರಮ ಮೇಲಿಂದ - ಕೆಳಗೆ, ಅಂದರೆ ಮೇಲಧಿಕಾರಿ / ವ್ಯವಸ್ಥಾಪಕರಿಂದ ತಂಡದವರಿಗೆ ತಲುಪುತ್ತದೆ.

ಈ ಕ್ರಮವು ಕೇವಲ ಪ್ರಾಥಮಿಕ ಹಂತದಲ್ಲಿ ಉತ್ತಮ/ಒಳ್ಳೆಯ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮೂಡಿಸುತ್ತದೆ. ಆದರೆ ಸಹವರ್ತಿಗಳಿಂದ ಸಿಗುವ ಮಾನ್ಯತೆ ಪ್ರಸ್ತುತ ಮತ್ತು ವಾಸ್ತವ ಎನ್ನಿಸುತ್ತದೆ. ಏಕೆಂದರೆ ಅವರೊಂದಿಗೆ ತುಂಬಾ ಆಪ್ತವಾಗಿ ಕೆಲಸದಲ್ಲಿ ಸಮಯ ಕಳೆಯುತ್ತಾರೆ.
​
ಎಲ್ಲರೂ ಗೆಲ್ಲಬಹುದು (ವಿನ್-ವಿನ್) ಎಂಬುದನ್ನು ಮನಗಾಣಿಸಿದ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿ ಇಲ್ಲದ ಹೊರತು ಸಹವರ್ತಿಯಿಂದ-ಸಹವರ್ತಿಗೆ (ಪೀರ್ ಟು ಪೀರ್) ಮಾನ್ಯತೆ ಸಿಗುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ತನ್ನ ಅಸ್ತಿತ್ವವನ್ನು ಬೆಳೆಸಿ-ಉಳಿಸಿಕೊಳ್ಳಲಾಗದು. ಬಹಳಷ್ಟು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸೋಲು-ಗೆಲುವು ಎಂಬ ಸೂತ್ರದ ಅಡಿಯಲ್ಲೇ ಕೆಲಸ ನಿರ್ವಹಿಸುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಒಬ್ಬರನ್ನೊಬ್ಬರು ಹೋಲಿಕೆ/ತುಲನೆ ಮಾಡಿ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವುದರಲ್ಲೇ ಖುಷಿ ಮತ್ತು ಏಳಿಗೆ ಕಾಣುತ್ತಾರೆ. ಇದರಿಂದ ಪ್ರತಿಷ್ಠೆಗಳ ಹೊಡೆದಾಟವೇ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ ಪಡೆಯುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ನನ್ನ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಅಥವಾ ಕ್ರಿಯೆ, ಮಾಡಬೇಕಾಗಿರುವ ಕ್ರಿಯೆಯ ಮೂಲ ಉದ್ದೇಶಕ್ಕಿಂತ ಹೆಚ್ಚಿನ ಪ್ರಾಮುಖ್ಯತೆ ಪಡೆಯುತ್ತದೆ. ಇದು ತಂಡದಲ್ಲಿನ ಒಗ್ಗಟ್ಟಿನ ಸ್ಫೂರ್ತಿಯನ್ನು ಕೊಲ್ಲುತ್ತದೆ. ಕಡೆಗೆ ಎಲ್ಲರೂ ಸೋಲುವ ಸರಪಳಿಯಲ್ಲಿ ಸಿಲುಕುತ್ತಾರೆ ಮತ್ತು ಎಲ್ಲರೂ ಸೋತ ಮೇಲೆ ತಂಡವೂ ಸೋಲುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ ಈ ಬಗೆಯ ಅವಲಕ್ಷಣಗಳು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಗೆ ಸಮಾಧಿ ಸೃಷ್ಟಿಸಿದಂತೆ. ನಾಯಕನಾದವನು ಸಂಸ್ಥೆಯಲ್ಲಿನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಹೋಲಿಕೆಗಳ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಅಲ್ಲದೆ ನಿಶ್ಚಲವಾದ ಸ್ವನಂಬಿಕೆಯಿಂದ ಕೆಲಸ ನಿರ್ವಹಿಸುವಂತೆ ಹುರಿದುಂಬಿಸಬೇಕು. ಇತರರ ಬೆಳವಣಿಗೆಯಲ್ಲೂ ತಮ್ಮದೇ ಲಾಭ ಮತ್ತು ಬೆಳವಣಿಗೆ ಇದೆ ಎಂಬ ಅರಿವು ಅತೀ ಮುಖ್ಯವಾಗುತ್ತದೆ. ಎಲ್ಲರೂ ಗೆಲ್ಲಬಹುದು ಎಂದು ನಂಬಿದಾಗ ಮಾತ್ರ ಅವರು ಅದರಂತೆ ಬದುಕಲು ಸಾಧ್ಯ. ಕೆಳಗಿನ ಕಥೆಯು ಇದನ್ನು ನಿಖರವಾಗಿ ಮತ್ತು ಸ್ಪಷ್ಟವಾಗಿ ತಿಳಿಸುತ್ತದೆ.

ಪರ್ಯಾಲೋಚನೆ :
ನಿಮಗೋಸ್ಕರ ಮತ್ತು ಇತರರಿಗೂ ಕೂಡ ಅತ್ಯುತ್ತಮವಲ್ಲದೆ ಮತ್ತೇನನ್ನೂ ಇಚ್ಛಿಸುವುದಿಲ್ಲ ಎಂಬ ನಿಮ್ಮ ಮನೋವಿಶ್ವಾಸವೇ ಎಲ್ಲರೂ ಗೆಲ್ಲಬಲ್ಲರು ಎಂಬ ಪ್ರಪಂಚವನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸುತ್ತದೆ.
 
ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಿದ / ಪಡೆದ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ವಿಚಾರಗಳನ್ನು ಹಂಚಿಕೊಳ್ಳುವುದರ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪರಿಶ್ರಮ ಎಲ್ಲರಿಗೂ ಕಾಣುವಂತೆ ಮಾಡಿ.
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪರಿಶ್ರಮವೂ ಎಲ್ಲರಿಗೂ ಎಷ್ಟರ ಮಟ್ಟಿಗೆ ತಿಳಿಯಪಡುತ್ತಿದೆ ಅಥವಾ ಕಾಣಿಸುತ್ತದೆ ಎಂಬುದು ಅವರನ್ನು ಹುರಿದುಂಬಿಸುವಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರ ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಅಭಿಪ್ರಾಯ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳಿಗೆ ಎಷ್ಟರಮಟ್ಟಿಗೆ ಎಡೆ ಮಾಡಿಕೊಡಲಾಗುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಒಬ್ಬರನ್ನೊಬ್ಬರ ಬಗ್ಗೆ ಎಷ್ಟು ತಿಳಿದಿದೆ ಎಂಬುದು ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ, ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯಲ್ಲಿ ಪ್ರಮುಖ ಪಾತ್ರ ವಹಿಸುತ್ತದೆ. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಸಂಸ್ಕೃತಿಯಲ್ಲಿ ಆತ್ಮೀಯತೆ ಮತ್ತು ಕಳಕಳಿ ಇಲ್ಲದೇ ಹೋದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಅಸಾಧ್ಯವಾದುದು. ತಾನು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಭಾಗ ಎಂಬ ಭಾವವು ಉದ್ಯೋಗಿಯಲ್ಲಿ ಹುಟ್ಟಬೇಕು ಮತ್ತು ಅವರು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ಮಾಡುತ್ತಿರುವ ಕೊಡುಗೆ ಇತರರಿಗೆ ತಿಳಿಯಬೇಕು. ಪ್ರತೀ ಉದ್ಯೋಗಿಯೂ ಒಂದು ಚಿತ್ರ ಪಟದ ಮಾದರಿಯಲ್ಲಿ ಕಥೆ ಬರೆಯುವಂತೆ ಸೂಚಿಸಬಹುದು ಮತ್ತು ಅದರಲ್ಲಿ ತಮ್ಮ ಪಯಣದ ಕಥೆಯನ್ನು ಹೆಣೆಯಬಹುದು. ಇದರಿಂದ ಅವರಿಗೆ ಮನದಟ್ಟಾಗಬಹುದಾದ ಮುಖ್ಯವಾದ ಅಂಶವೆಂದರೆ ತಮ್ಮ ಸಹವರ್ತಿಗಳು ಈ ಕಥೆಯಲ್ಲಿ ಮಾನವೀಯ ಭಾಗವಾಗಿ ಕಾಣಿಸುತ್ತಾರೆಯೆ ಹೊರತು ಅವರು ಕೇವಲ ಕೆಲಸ ಮಾಡುವ ಸಹಚರರಾಗಿ ಕಾಣಿಸುವುದಿಲ್ಲ.
 
ಸಮಯೋಚಿತವಾಗಿ ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು ಅತೀ ಮುಖ್ಯ
ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಎದುರಾಗುವ ಒಂದು ಮುಖ್ಯ ಸವಾಲೆಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಮಯೋಚಿತವಾಗಿ ಅವರ ಸಾಧನೆ ಮತ್ತು ಕೊಡುಗೆಗಾಗಿ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡುವುದು. ಸಿಗಬೇಕಾದ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ತಡವಾದಷ್ಟೂ ಉದ್ಯೋಗಿಯಲ್ಲಿ ಅಸಂತೃಪ್ತಿ ಹೆಚ್ಚುತ್ತದೆ ಮತ್ತು ಆಡಳಿತ ವರ್ಗ ಮುಜುಗರಕ್ಕೆ ಒಳಗಾಗುತ್ತದೆ. ಅಲ್ಲದೇ ಬಹಳಷ್ಟು ಸಂಸ್ಥೆಗಳಲ್ಲಿ ಪುರಸ್ಕಾರ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ಇರುವುದು ಸಂಸ್ಥೆಯಿಂದ ಅನುಮೋದಿಸಲ್ಪಟ್ಟ ಒಂದಷ್ಟು ಪ್ರಶಸ್ತಿ-ಪುರಸ್ಕಾರಗಳ ಪಟ್ಟಿಯ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಇದು ಒಂದಷ್ಟು ನಿರ್ದಿಷ್ಟ ಸಮಯದಲ್ಲಿ ಮಾತ್ರ ನೀಡಲಾಗುತ್ತದೆ. ಅಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಯು ಅದನ್ನು ಪಡೆಯಲು ಯಾವುದಾದರೂ ದೊಡ್ಡ ಸಾಧನೆ ಮಾಡುವ ತನಕ ಕಾಯಬೇಕಾಗುತ್ತದೆ. ಇದರಿಂದ ನಿರ್ವಹಣೆಯ ಮಟ್ಟವನ್ನು ಎತ್ತರಕ್ಕೆ ಏರಿಸಲು ಸಾಧ್ಯವಾದರೂ, ಸಣ್ಣ ಸಣ್ಣ ಪ್ರಶಂಸನೀಯ ಕೆಲಸಗಳು ನಿರ್ಲಕ್ಷೆಗೆ ಒಳಗಾಗಬಹುದು. ಹಾಗಾದರೆ ಮಾನ್ಯತೆಯನ್ನು ಎಷ್ಟು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಪುನರಾವರ್ತಿಸಬಹುದು ? ಆದಷ್ಟು ತ್ವರಿತವಾಗಿ ಮತ್ತು ಸೂಕ್ತವಾಗಿ ಪ್ರಶಂಸೆ ಮತ್ತು ಮಾನ್ಯತೆ ನೀಡಲು ಆಗುವಂತೆ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ವ್ಯವಸ್ಥೆಗಳನ್ನು ಸೃಷ್ಟಿಸಬೇಕು. ಇಂದಿನ ಡಿಜಿಟಲ್ ಪ್ರಪಂಚದಲ್ಲಿ ಇದನ್ನು ಸಾಧಿಸಲು ಹತ್ತು ಹಲವು ಮಾರ್ಗಗಳು ಕೇವಲ ಬೆರಳಂಚಿನಲ್ಲಿ ಲಭ್ಯವಿವೆ.
 
5. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಗೆ ಅನುಸರಿಸುವ ವಿಧಾನ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯ ಅಥವಾ ಗುರಿಗಳ ನಡುವೆ ಸಂಬಂಧ ಕಲ್ಪಿಸಿ
ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳು ಎಷ್ಟು ಪ್ರತ್ಯೇಕಗೊಳ್ಳುತ್ತವೆ ಎಂದರೆ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನೇ ಪ್ರಶ್ನಿಸಲು ಶುರು ಮಾಡುತ್ತಾರೆ. ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಗಾಗಿ ಬಳಸುವ ವಿಧಾನ ಅಥವಾ ಕಥೆಯ ಅಡಿಪಾಯವು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳಲ್ಲಿ ಇರಬೇಕು. ಪ್ರಶಂಸೆ, ಪುರಸ್ಕಾರ, ಮಾನ್ಯತೆ, ಹುರಿದುಂಬಿಸಲು ತರಬೇತಿ ಮತ್ತು ಭಾವನಾತ್ಮಕ ಅಭಿವ್ಯಕ್ತಿಗೆ ಬಳಸುವ ವ್ಯವಸ್ಥೆ ಮತ್ತು ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಗಳು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಎತ್ತಿ ಹಿಡಿಯುವಂತಿರಬೇಕು. ಮಾತಿಗಿಂತ ಕ್ರಿಯೆ ಬಲಶಾಲಿ (ಆಡುವುದಕ್ಕಿಂತ ಮಾಡುವುದು ಉತ್ತಮ). ಆದುದರಿಂದಲೇ ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಅನುಸಾರವಾಗಿ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆಯ ಚಟುವಟಿಕೆಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಬೇಕು. ಸಂಸ್ಥೆಯ ಮೌಲ್ಯ ಅಥವಾ ಗುರಿಗೆ ತಕ್ಕಂತೆ ಒಂದು ನಿರ್ದಿಷ್ಟವಾದ ಕಥೆ ಅಥವಾ ನೀತಿಕಥೆ ರೂಪಿಸಬಹುದು. ಈ ಕಥೆಗಳನ್ನು ಉತ್ತಮ ಪ್ರದರ್ಶನ ತೋರುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಕಾರ್ಡುಗಳ ರೂಪದಲ್ಲಿ ಅಥವಾ ಇನ್ನಿತರೇ ಮರ್ಚಂಡೈಜ್‍ಗಳ ರೂಪದಲ್ಲಿ ನೀಡಬಹುದು (ಟೀ ಶರ್ಟ್, ಮಗ್ಸ್, ಇತ್ಯಾದಿ). ಈ ತರಹ ಕಥೆಗಳನ್ನ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಪ್ರದರ್ಶನಕ್ಕೆ ಮೆಚ್ಚುಗೆ ತೋರಿಸಲು ಬಳಸಿದಾಗ, ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಿಗೆ ಸಂಸ್ಥೆಯು ತನ್ನ ಮೌಲ್ಯಗಳ ಕುರಿತು ಇರುವ ಬದ್ಧತೆ ತೋರಿಸುತ್ತದೆ ಹಾಗೂ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳೂ ಆ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ತೋರ್ಪಡಿಸುವಂತೆ ಅವರನ್ನು ಹುರಿದುಂಬಿಸುತ್ತದೆ.
 
ಉಪಸಂಹಾರ :
ಈ ಪ್ರಜ್ಞಾಪೂರ್ವಕ ಯುಗದಲ್ಲಿ, ಸಂಸ್ಥೆಗಳು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಂಡಿರುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಬಹುದು. ಅದಕ್ಕಾಗಿ ತುಂಬಾ ಸೂಕ್ಷ್ಮ ಮತ್ತು ಸಂವೇದನಾ ಶೀಲ ಮಾರ್ಗಗಳನ್ನು ಅನುಸರಿಸಿ ಅದರಿಂದ ಅವರ ಪ್ರಜ್ಞೆಯನ್ನು ಉನ್ನತ ಮಟ್ಟಕ್ಕೆ ಏರಿಸಬಹುದು. ಹೀಗೆ ಉನ್ನತ ಪ್ರಜ್ಞೆ ಬೆಳೆಸಿಕೊಂಡ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳಲ್ಲಿ ಅವರ ಕ್ರಿಯೆ ಮತ್ತು ಆಲೋಚನೆಗಳ ಆಗುವ ಪ್ರಭಾವದ ಅರಿವು ಮೂಡುತ್ತದೆ. ಇಂತಹ ಅರಿವು - ಕಡ್ಡಾಯಗೊಳಿಸಿ ಅಥವಾ ಆಮಿಷ ಒಡ್ಡಿ ಬೆಳೆಸಲು ಇಚ್ಛಿಸುವ ಪ್ರೇರೇಪಣೆಗಿಂತ ಹೆಚ್ಚಾಗಿ, ಅವರಲ್ಲಿ ಸ್ವ ಮತ್ತು ಸಂಸ್ಥೆಯ ಗುರಿಗಳ ಕಡೆಗೆ ಕೆಲಸ ಮಾಡಲು ಶಕ್ತಿ ಮತ್ತು ಆಶಯಗಳನ್ನು ತುಂಬುತ್ತದೆ. ಸ್ವ-ವಿಮರ್ಶೆಯ ಕಿಡಿ ಹೊತ್ತಿಸುವ ಮೂಲಕ ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿ ಕಥೆಗಳು ಅರಿವನ್ನು ಹೆಚ್ಚಿಸುತ್ತವೆ ಮತ್ತು ಆ ಮೂಲಕ ಸ್ವ-ಶೋಧನೆಗೆ ಎಡೆ ಮಾಡಿಕೊಡುತ್ತದೆ. ಸ್ವ-ಶೋಧನೆಯು ಸ್ವ-ಬೆಳವಣಿಗೆಗೆ ನಾಂದಿ ಹಾಡುತ್ತದೆ.

ಪೂರ್ವದಲ್ಲಿ ಮತ್ತು ಅದರಲ್ಲೂ ಭಾರತದಲ್ಲಿ ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿ ಕಥೆಗಳನ್ನು ಸಂವಹನದ ಶಕ್ತಿಯುತ ಮಾಧ್ಯಮವಾಗಿ ಶತಮಾನಗಳಿಂದ ಬಳಸಲಾಗುತ್ತಿದೆ. ಮಾನವೀಯ ಮೌಲ್ಯಗಳನ್ನು ಕಲಿಯಲು, ವಿವೇಕವನ್ನು ಬೆಳೆಸಿಕೊಳ್ಳಲು, ವರ್ತನೆಯ ಮೇಲೆ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಲು, ಸರಿ-ತಪ್ಪುಗಳನ್ನು ತೂಗಲು, ಬೇಕು-ಬೇಡಗಳನ್ನು ತಿಳಿಸಲು, ಸರಿಯಾದ ರೀತಿಯಲ್ಲಿ ಭಯವನ್ನು ಮನಸ್ಸಿನಲ್ಲಿ ನೆಲೆಗೊಳಿಸಲು, ಜನರನ್ನು ಪ್ರೇರೇಪಿಸಲು, ಇನ್ನೂ ಹತ್ತು ಹಲವು ವಿಚಾರಗಳಿಗೆ ಕಥೆ ಮತ್ತು ನೀತಿ ಕಥೆಗಳನ್ನು ಉಪಯೋಗಿಸಿದ ಮತ್ತು ಉಪಯೋಗಿಸುತ್ತಿರುವ ಹಲವು ದೃಷ್ಟಾಂತಗಳು ನಮಗೆ ಸಿಗುತ್ತವೆ. ಎಲ್ಲರಿಗೂ ತಿಳಿದಿರುವ ಒಂದು ಜನಪ್ರಿಯ ಉದಾಹರಣೆ ಎಂದರೆ - ಪಂಚತಂತ್ರ - ನೀತಿಕಥೆಗಳ ಸಂಗ್ರಹ. ಇದನ್ನು ವಿಷ್ಣು ಶರ್ಮ ಅಪ್ರಬುದ್ಧ ರಾಜಕುಮಾರರನ್ನು ಪ್ರಬುದ್ಧ ಮನುಷ್ಯರಾಗಿ ಬೆಳೆಸಲು ಉಪಯೋಗಿಸಿದ.

ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವಿಕೆ ಒಂದು ಕ್ರಮಬದ್ಧವಾದ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆಯಾಗಿದೆ. ಈ ಪ್ರಕ್ರಿಯೆ ರೂಪಿಸಲು, ಅಂತರಂಗದಿಂದ - ಬಹಿರಂಗ ಎಂಬ ತಳಹದಿಯ ಆಧಾರದ ಮೇಲೆ ಹುಟ್ಟಿದ ಎಲ್ಲರನ್ನೂ ಒಳಗೊಳ್ಳುವಂತಹ ವಿಧಾನಗಳು ಮತ್ತು ಆಳವಾದ ಆಲೋಚನೆಗಳ ಅಗತ್ಯವಿದೆ. ಕಥೆಗಳನ್ನು ಹೇಳುವ ಮೂಲಕ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳ ಮೇಲೆ ಗಾಢವಾದ ಪ್ರಭಾವ ಬೀರಬಹುದು ಮತ್ತು ಅದು ಪರಿಣಾಮಕಾರಿಯಾಗಿ ತೊಡಗಿಸಿಕೊಳ್ಳುವ ಉದ್ಯೋಗಿಗಳನ್ನು ರೂಪಿಸಲು ಪ್ರಧಾನವಾದ ಪಾತ್ರವಹಿಸುತ್ತದೆ.
 
ಆಕರಸೂಚನೆ :

1. ಸೆಲ್ಸನ್ ಬಾಬ್ (2005), 1001 ವೇಸ್ ಟು ರಿವಾರ್ಡ್ ಎಂಪ್ಲಾಯೀಸ್, ವರ್ಕ್ ಮ್ಯಾನ್ ಪಬ್ಲಿಷಿಂಗ್ ಕಂಪೆನಿ, ನ್ಯೂಯಾರ್ಕ್.
2. ಡೇವಿಡ್ ಮ್ಯಾಕ್ ಲಾಯ್ಡ್ ಮತ್ತು ನಿಟಾ ಕ್ಲಾರ್ಕ್ (2009), http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/09/file52215.pdf
3. ದಿಲ್ಲೋನ್-ಬುಲ್ಲರ್, ಜಸ್ಸಿಕಾ (2013) ಆಗಸ್ಟ್ 2, ಎಂಪ್ಲಾಯೀ ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ ತ್ರೂ ರಿವಾರ್ಡ್ಸ್ಅಂಡ್ ರೆಕಗ್ನಿಷನ್, ಜಿಂಜರ್. http://dynamichrsolutions.com/employee-engagement-rewards-recognition/
4. ಪೊಸ್ನೇರ್ ಬಿ ಝೆಡ್ ಮತ್ತು ಸ್ಚಮಿಡ್ಟ್ ಡಬ್ಲ್ಯೂ ಹೆಚ್, ಜರ್ನಲ್ ಆಫ್ ಬ್ಯುಸಿನೆಸ್ ಎಥಿಕ್ಸ್, ರಿಟ್ರೀವ್ಡ್ ಆನ್ 12-07-2004 ಫ್ರಮ್ - www.ctn-energy.org/ctn/pdf/20040309.pdf
5. ಸಂಪತ್ ಜೆ ಎಂ. (1999), ಎ ಸೋಷಿಯೋಲಾಜಿಕಲ್ ಸ್ಟಡಿ ಅ ವ್ಯಾಲ್ಯೂಸ್ ಕ್ಲಾರಿಫಿಕೇಷನ್ ಪ್ರೋಸೆಸ್ ಇನ್ ದಿ ಡೆವಲಪ್ಮೆಂಟ್ ಆಫ್ ಆರ್ಗನೈಜೇಷನ್ ಕಲ್ಚರ್ (ಪ್ರಕಟಗೊಳ್ಳದ ಪಿಹೆಚ್ಡಿ ನಿಬಂಧನೆ, ಗುಜರಾತ್ ವಿಶ್ವವಿದ್ಯಾನಿಲಯ).
6. ವಿಲಿಯಮ್ಸ್ ರಾಚೆಲ್ (2010) ಜನವರಿ 4 - ಎಂಪ್ಲಾಯಿ ಎಂಗೇಜ್ಮೆಂಟ್ - ಡಿಫೈನ್ ಇಟ್, ಮೆಷರ್ ಇಟ್ ಅಂಡ್ ಪುಟ್ http://www.workforce.com/articles/employee-engagement-define-it-measure-it-and-put-it-to-work-in-your-organization
7. http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/06/ 13/new-research-unlocks-the-secret-of-employee-recognition/